판교라는 이름을 들으면 여러분은 어떤 이미지가 떠오르시나요? 아마도 대부분이 비슷할 것입니다. 최첨단 IT와 Bio 산업, 그리고 4차 산업혁명을 이끄는 혁신적인 기업들이 모여 있는 곳. 판교 테크노밸리의 웅장한 건물을 보면 이곳에서 일하는 분들이 참으로 행운아처럼 느껴지기도 합니다.

그런데 최근, 몇몇 기업들의 내부 상황을 들여다보니 제가 상상했던 것과는 다른 모습들이 보이기 시작했습니다.

판교의 많은 기업들은 아래와 같은 단계를 거쳐 성장해왔습니다.

1️⃣ 독보적인 기술력으로 창업

2️⃣ 초기 어려움을 Start-Up 특유의 헝그리 정신으로 극복

3️⃣ 수익 증가와 함께 조직 규모 확대

4️⃣ 신입 공채를 넘어 경력직 채용을 통한 조직 강화

하지만 4단계에서 문제가 발생하기 시작합니다.

Start-Up의 초창기에는 창업자의 목소리가 조직 구석구석까지 전달되었습니다. 하지만 조직이 커지고, 여러 층에 걸친 대규모 공간을 사용하면서 CEO의 메시지는 더 이상 조직 곳곳에 닿지 않게 되었습니다.

특히, 대기업 출신의 경력자들을 주요 포지션에 채용하면서 문제가 드러납니다. 이를 저는 **"판교와 어울리지 않는 관습"**이라 표현하고 싶습니다.

이 현상을 저는 **"대기업 중역 놀이"**라고 부르고 싶습니다. 이는 대기업의 긍정적인 문화는 전파하지 않고, 오히려 역기능만 조직에 퍼뜨리는 상황을 말합니다.

1️⃣ 과도한 처우 요구 (차량, 전용 운전원 등)

2️⃣ CEO와 직원 간 거리 멀어짐 (보고만을 위한 보고)

3️⃣ 단기 성과에만 집착

4️⃣ 책임 전가와 무사안일주의

5️⃣ 권위적인 조직 문화 전염

이로 인해 미래 전략 부서의 해체와 핵심 인력의 이탈이라는 결과가 발생하기도 했습니다.

물론, 모든 사례가 이렇지는 않습니다. 하지만 조직에 적합한 인재를 채용하는 과정에서 **"케미"**와 백그라운드를 반드시 고려해야 한다는 점을 느꼈습니다.

능력만큼이나 중요한 것은 조직과의 조화로운 협업입니다.

판교의 혁신적인 기업들이 이러한 문제를 극복하고 더욱 창의적이고 유연한 조직으로 성장하기를 기대합니다.

감사합니다. 🙏

What comes to your mind when you hear the name Pangyo? Most of you likely imagine something similar: a hub of cutting-edge IT and Bio industries, and innovative companies driving the Fourth Industrial Revolution. Looking at the grand buildings of Pangyo Techno Valley, one might think that those working here are truly fortunate individuals.

However, recently, after observing the internal situations of several companies, I began to see a reality that is quite different from what I had imagined.

Many companies in Pangyo follow a typical growth pattern:

1️⃣ Starting with exceptional technology

2️⃣ Overcoming initial challenges with Start-Up spirit

3️⃣ Increasing revenue and scaling the organization

4️⃣ Reinforcing the organization by hiring experienced professionals beyond new recruits

Yet, it is at Stage 4 that problems begin to arise.

In the early days of a Start-Up, the founder's voice resonates throughout the organization. But as the company grows and occupies multiple floors in larger buildings, the CEO’s message no longer reaches all corners of the organization.

The situation becomes more challenging when key positions are filled by professionals from large corporations. I would describe this as the introduction of “customs that don’t align with Pangyo’s culture.”

I call this phenomenon "Corporate Executive Role-Playing." This refers to situations where individuals from large corporations bring with them not the beneficial aspects of corporate culture, but rather its dysfunctions.

1️⃣ Excessive demands for treatment (e.g., company cars, personal drivers)

2️⃣ Distancing between the CEO and employees (due to excessive reporting)

3️⃣ Focus on short-term results

4️⃣ Shifting responsibility and complacency

5️⃣ Spreading a hierarchical and authoritarian culture

These behaviors have led to issues like dismantling future strategy departments and key personnel leaving the organization.

Of course, not all cases are like this. However, when hiring external talent, it is crucial to consider “chemistry” with the organization and carefully review their backgrounds.

While skills are essential, the ability to collaborate harmoniously with the organization is equally important.

I hope that Pangyo's innovative companies can overcome these challenges and grow into more creative and flexible organizations.

Thank you. 🙏

パンギョという名前を聞いて、どんなイメージが浮かびますか？ 多くの方が似たようなイメージを持つでしょう。 最先端のITやバイオ産業、そして 第4次産業革命を牽引する革新的な企業が集まる場所。 パンギョテクノバレーの壮大なビルを見ると、ここで働く人々は本当に 幸運な人々に見えることもあります。

しかし、最近、いくつかの企業の内部事情を観察したところ、想像していたものとは異なる現実が見えてきました。

パンギョの多くの企業は、次のような成長パターンをたどっています。

1️⃣ 独自の技術力で起業

2️⃣ 初期の困難をスタートアップ特有のハングリー精神で克服

3️⃣ 収益の増加と組織規模の拡大

4️⃣ 新卒採用だけでなく、経験者採用による組織強化

しかし、第4段階で問題が発生し始めます。

スタートアップの初期段階では、創業者の声が組織全体に届いていました。しかし、企業が成長し、複数のフロアを使用する大規模なスペースに移ると、CEOのメッセージが組織全体に届かなくなります。

さらに、大企業出身の経験者を主要なポジションに採用することで問題が顕在化します。この現象を私は**「パンギョにそぐわない慣習の流入」**と表現したいと思います。

この現象を私は**「大企業幹部ごっこ」**と呼びます。これは、大企業の良い文化を持ち込むのではなく、むしろ逆機能だけを組織に広める状況を指します。

1️⃣ 過剰な待遇要求（社用車、専属運転手など）

2️⃣ CEOと従業員の距離の拡大（報告のための報告の増加）

3️⃣ 短期的な成果にのみ注力

4️⃣ 責任転嫁と無責任主義

5️⃣ 権威的な組織文化の伝播

これにより、未来戦略部門の解体や重要人材の流出といった問題が発生しました。

もちろん、すべてのケースがこうではありません。しかし、外部人材を採用する際には、組織との**「ケミ（相性）」を考慮し、彼らのバックグラウンド**を注意深く確認することが重要です。

スキルだけでなく、組織と調和して協力できる能力も非常に重要です。 パンギョの革新的な企業がこれらの課題を克服し、より創造的で柔軟な組織へと成長することを願っています。

ありがとうございました。 🙏